잘못된 비난: 과실 편향성

 

과실 편향성이란 이렇게 생각해보면 쉽다.

 

당신은 A와 B그룹에게 C에 대해서 가르쳐야 한다.

그리고 A그룹은 서울대 재학생들이고 B그룹은 대학에 진학하지 않은 사람들이라는 정보를 받았다.

 

 

당신이 C에 대해서 설명했을 때

A그룹원이 이해하지 못했다면 당신은 당신이 잘 설명하지 못한 탓이라고 먼저 생각하겠지만

B그룹원이 이해하지 못했다면 당신은 그 그룹원이 집중을 못한 탓이라고 먼저 생각할 수 있다.

 

 

우리는 조직에서 과싷 편향성 상황을 자주 맞닥뜨린다.

직원이 매출 목표를 달성하지 못한 이유를 무엇 때문이라고 생각하는가? 게으르기 때문이라고 믿는다.

그는 왜 항상 일을 엉망으로 처리할까? 똑똑하지 않기 때문이라고 생각한다.

왜 매니저는 부정행위를 할까? 그는 비윤리적인 사람이고, 어린 시절 엄마와의 애착관계 형성에 문제가 있었기 때문일 것이다.

 

우리는 과실에 초점을 맞춰 성급한 판단을 내린다. 과실 편향성은 조직을 운영할 때도 적용된다.

모든 리더는 성과를 향상시키는 방법을 찾는 데 들일 시간이 부족하다.

우리는 과실 편향성에 갇혀 게임이 아닌 플레이어의 잘목으로 책임을 돌리기 때문에 상황을 바꾸려고 노력하지 않고 사람에게 채찍질을 가한다.

가장 쉬운 방법은 간접동기를 부여하는 것, 즉 강력한 채찍과 당근을 만들어 내는 것이다.

성과 평가에는 몇 주를 쏟아 부으면서 조직문화을 구축하는 데는 시간을 들이지 않는다.

훌륭한 인재를 고용하기 위해 엄청난 노력을 하지만, 이 훌륭한 인재가 입사 후 조직문화로 인해 어떻게 변할지는 고려하지 않는다.

조직을 움직이기 위해 직원에게 잘못을 돌리고 간접동기를 활용하는 전략마저 주의분산 효과, 의도상실 효과, 코브라 효과로 인해 아무런 결실을 맺지 못한다. (코브라 효과: 코브라가 너무 많아져서 정부에서 코브라 시체를 가져오면 돈을 주겠다 함-> 코브라 사육농장이 등장) 

비가 오게 할 수 있음에도 풀잎 하나하나에 물을 주려는 시도는 바보같은 짓이다.

 

 

과실 편향성은 쉽게 사라지지 않는다.

우리가 간접동기 요인을 사용하게 만들 뿐 아니라 우리의 선택까지도 정당화 시킨다.

인간은 간접동기를 'want'고 스스로 되뇐다.

 

 

피그말리온 효과는 과실 편향성의 이면이다.

과실에 대한 비난이 사라질 때 기대감은 높아진다.

기대감이 높아지면 리더는 본능적으로 총 동기 원칙을 활용하게 되고, 필연적으로 성과가 높아진다.

 

타인에게 바라는 기대치가 있다면 그 수준대로 그를 대하면 된다.

팀원을 신뢰하는 리더는 조직의 총 동기를 높이는 방법을 활용해 리더십을 펼치게 된다.

다행인 점은 자신이 어떤 리더가 될지 본인이 선택할 수 있다는 점이다.